Nombrar los micromachismos nos permite reflexionar sobre qué tan comunes son estos comportamientos basados en la desigualdad de género, y resulta una herramienta para comenzar a identificarlos y así eliminarlos. Basadas en la nota “A lexicon for gender bias in academia and medicine” de British Medical Journal, tomamos algunos términos que proponen para nombrar las experiencias laborales cotidianas de las mujeres.
Uno de los términos que se ha sumado a nuestro léxico es el de “micromachismos”. Hace referencia a comportamientos cotidianos que tenemos varones y mujeres, basados en el machismo, y que de alguna manera afectan a las mujeres. Pero estos comportamientos están tan instalados en nuestras costumbres que son socialmente aceptados, hasta que comenzamos a cuestionarlos.
“Manspreading” es la costumbre de los varones de sentarse con las piernas abiertas en cualquier lugar, produciendo que las mujeres (u otros varones) vean sus espacios reducidos. Esto sucede en trenes, colectivos, subtes o aviones. Hasta en la mesa familiar o una fiesta.
Pero dentro de este gran concepto que llamamos micromachismos, existen un montón de otros comportamientos cotidianos que tenemos naturalizados. Veamos algunos: Después de un viaje en subte incómodo, una mujer llega a la oficina y se dirige a la primera reunión del día. Está por comenzar y espontáneamente todos le piden café o agua a ella: la única mujer del grupo. Esto se debe a que hay tareas de oficina feminizadas, lo que denominamos como “womenial tasks”, tomar notas, ocuparse del bienestar de los demás, preparar los materiales, ocuparse de la comida. Lo lamentable de esta situación es que se supone que es algo que la mujer “debe hacer” y, por lo tanto, no le sumará puntos realizarlo. En cambio, si no lo hace, la hará quedar mal. Pero si es un varón el que “atiende” a los compañeros, sí será considerado como puntos extras, dado que demostró “compañerismo”.
Otra situación que puede darse en la misma reunión de trabajo es lo que se llama “bropropiation”, esto es cuando un varón toma crédito por la idea de una mujer. Ejemplificamos: la mujer acaba de dar su presentación y tiró una idea maravillosa, pero todos siguen discutiendo. Minutos después la misma idea la repite un varón, y lo felicitan a él, sin darle nunca el crédito a quien tuvo la idea en primer lugar. En estas situaciones es sumamente importante que el/la líder de la reunión, o el/la facilitador/a estén atentos para visibilizar esta conducta. En general esto sucede porque no hay una escucha activa.
Siguiendo la escena, en la misma reunión puede suceder que se dirijan a la mujer por su nombre de pila y a los varones por sus apellidos, lo que de alguna manera limita la autoridad de la/s mujer/es en la sala. Si se observa este tipo de comportamiento, aconsejamos decidir entre todas las personas participantes cómo llamarse.
Condescendencia. Tanto en la reunión, como fuera de ella, se puede dar el caso de “mansplaining”: el micromachismo seguramente más conocido, que se explica como la tendencia de explicar algo a una mujer de forma condescendiente, cuando ella no lo preguntó. Un compañero de trabajo le explica a su compañera cómo realizar una estrategia de ventas, cuando él es de otra área y no tiene experiencia, y ella acaba de hacer su presentación y no pidió el consejo. Esta necesidad de exponer, de mostrar el conocimiento, es más fuerte que el poder de, otra vez, escuchar. Un ejemplo diario de “mansplaining” es un padre que le explica a su hija/o cómo hacer un ejercicio, cuando ella/él ya lo resolvió o un alumno le cuenta a una docente cómo debería exponer mejor. Se da en todos los niveles y nos atraviesa siempre.
Volvamos al ejemplo de la oficina. En la organización de nuestro ejemplo, donde el 40% son mujeres, tienen la oportunidad de promocionar a alguien, pero resulta que continuamente eligen para esos puestos a varones. Esta situación se llama El-ja-vu (“he-ja-vu”): cuando un líder/jefe es reemplazado por otro varón, seguido por otro varón y así sucesivamente. Para justificar esta situación se utiliza la falsa noción de que, de alguna forma, la mujer en un rol de liderazgo no es algo natural (¡otro micromachismo! “hersuitism”). ¿Por qué? El que tiene que tomar la decisión puede a su vez argumentar que las mujeres no tienen el temperamento o son muy emocionales, o muy serviciales y, por lo tanto, no podrían poner límites. A esta utilización de estereotipos para negar pensar en una mujer como líder se la llama histereotipo (“hystereotyping”).
En una cultura organizacional donde los estereotipos de género están tan arraigados, puede afectar también las evaluaciones de desempeño. Observamos que en algunas situaciones las mujeres reciben evaluaciones sobre su personalidad o características que no pueden cambiar (el tono de su voz, la forma de su cabello, su altura). Por otro lado, se puede dar la situación de que se describan actitudes positivas, pero de una manera que pueden tener efectos negativos (“jackhanded compliwoments”). En nuestro ejemplo donde se observa que la mujer es servicial, porque les sirve café a sus compañeros, no se considera una característica adecuada para un puesto de liderazgo.
En este contexto es muy probable que una mujer haya sido eludida para una oportunidad, aunque esté más que calificada (“ova-looked”). Simplemente porque no se considera que las mujeres puedan ser líderes, no se reconoce el talento o potencial, aun cuando esté enfrente nuestro.
Si en esta organización se detecta alguno de estos comportamientos, y se toma un compromiso para cambiarlo, es muy probable que una reacción de alguno de los varones sea la “misteria”, el miedo irracional de que el avance de las mujeres significa una falta de oportunidades para los varones. En lugar de analizar la discriminación histórica que han sufrido las mujeres, se centra la atención en el puesto al que un varón no accederá.
La lista sigue y sigue. No en todas las organizaciones se observan los mismos comportamientos, ni con la misma intensidad. Pero en todas es importante reconocerlos para decidir cuáles se desean extinguir para generar espacios de trabajo donde realmente todas las personas puedan aprovechar libremente las oportunidades que se les ofrecen.
(*) confundadora de la consultora Grow
